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一体化框架下的财务管理模式之研究(图)

2010-10-13 15:07:29 《民航管理》2005年第7期 吴颖湘 阅读:

       我国三大航空集团在各自整合的过程中多数采用上市公司收购母公司资产的方式实现航空主业的一体化,但由于各自原有的财务管理模式差异很大,故整合后的航空集团在面临激烈市场竞争的同时,企业规模迅速扩大给财务管理提出了极大挑战。可以说,集团公司面临着一个全新的财务管理环境,统一建立行之有效的、适应企业整体战略目标的财务管理模式,是实现对企业重组后经营、投资、融资等财务活动进行有效管理的必要手段。

       一、重组后财务管理要解决的主要问题

       要确定集团的财务管理模式,首先要明确重组后集团财务管理要解决的问题是什么。概括起来讲就是“三资”:即资本纽带、资源配置、资金流动三个方面的问题。而“三资”的问题最终要落实到资金和信息两个方面的工作。资金在集团范围内通过资本纽带形成的网络流动,将资源进行有效的配置,而这一系列的资金流动及资源配置都必须基于集团完整的、准确的信息支撑。

       资本纽带:三大航空集团重组后,主业的产权将统一到上市公司名下,而产权统一是一个既费时又费力的过程。在实现产权统一前的过渡阶段,多数公司为抢占市场,一般采取业务、管理、运行的一体化先行的手法,但是执行起来,由于产权的归属是直接影响产权主体行为和利益归属的根源,因此缺乏产权统一的一体化将会出现利益人为分割和集团内利益争夺的局面。在非主业公司,如航空食品、旅游酒店、航空服务、贸易、广告、房地产等业务单元,多采取集团直接控制的模式,但是由于重组前的各成员单位都在上述的各个业务单元有自己的投资单位甚至三产,原有的产权关系就比较复杂,在原有的资本纽带关系打破前,集团产权纽带联结的作用并不明显,在财务管理上表现为内部结构松散,缺乏凝聚力,缺乏清晰的集团利益的整体意识,往往过于强调局部利益,集团财务控制管理没有达到全局的一体化高度,无法建立起整体财务战略和财务监督体系。因而,难以编制全面预算,开展财务分析,更没有形成统一的财务报表结算中心,财务协调手段缺乏,很难使集团形成协同效应,发挥整体优势。

       资源配置:当资本纽带关系发生改变时,资源配置格局也会改变,收入分配形式就会改变。正是因为上述的资本纽带关系在短期内不能理顺,使得大部分集团在重组的初期在财务管理上过度分权,造成无法驾驭各子公司(或分公司),难以从集团整体发展的战略高度来统一安排运力、调配资源,对应市场的变化也很难迅速做出决策并执行。比如,由于南、北方的季节差异,在航空市场的淡旺季表现有差异,在东北、西北等地的淡季,部分地面资产、人力都有不同程度的闲置,而由于产权的关系,在这些资源的调配上难度很大。

       资金流动:资金的重要性在这里无须赘言,但是,航空集团虽然成立了近三年,下属企业多头开户、资金管理不严、体外循环的现象还比较普遍。资金不集中管理,势必出现集团报表的存款大、贷款也大的不合理现象,资金严重短缺的企业资金成本居高不下;资金盈余的企业盲目投资、乱铺摊子、公款消费严重。重组后的集团应合理安排集团的融资规模,严格控制资金的流向,使资金流入集团的主营业务和有潜力的行业。对与集团发展方向不相适应的行业或没有前途的、亏损严重的行业果断地进行“关、停、并、转”处理,坚决退出。通过对集团内企业资金控制与平衡,形成高度集中的资金管理系统。

       信息支撑:“三资”问题之所以不能得到妥善彻底的解决,信息问题是一个重要的制约因素。各个集团内主、辅业涉及的产业很多,其业务系统、财务系统使用的软件各不相同,财务政策不统一、业务数据统计口径也不一致,比如对同一电子设备的折旧年限在一个集团范围内就有5年、6年、8年不等。因此,集团难以通过汇总下属企业的财务数据和业务数据进行分析和管理,从而形成了一个个信息孤岛。另一方面,在每个下属企业内部,业务处理系统与财务系统不能无缝联接,降低了数据的准确性和时效性,使集团企业内部也同样存在着信息孤岛。同时,由于各类财务数据和业务数据之间的关联性降低,管理和决策方式就必然局限于粗放阶段,使财务信息在作用和意义上变成了“孤岛”,无法起到信息应有的决策支撑作用。

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