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客户关系管理在航空公司营销中的作用(图)

2010-10-14 15:11:31 《民航管理》2005年第10期 冯德华 阅读:

       客户关系管理是一种现代企业经营管理理念,它包括一整套解决方案及配套的软件系统。本文以中国东方航空股份有限公司(以下简称“东航股份公司”)在2004年初通过建设95108呼叫中心和整合常客数据库系统,成功地施行客户关系管理为例,分析了航空公司客户关系管理的模式及其对于营销的积极作用。东航股份公司借助呼叫中心和数据库实现的航空公司客户关系管理,既提高了旅客的满意度和忠诚度,又实现了企业利润的大幅度增长。

       一、公司背景

       东航股份公司是中国民用航空运输骨干企业之一,总部位于上海,辖山东、安徽、江西、山西、河北、宁波、甘肃7个分公司,基地分布于我国的11个省市,在国内外20多个主要城市设有销售和业务管理机构,主要从事国内和国际航空的客、货、邮、行李运输等业务及延伸服务。

       公司于1988年6月组建成立,16年来一直保持着高速健康发展。1997年公司成功进行了股份制改造,股票在香港、纽约、上海上市。东航股份公司的总资产达352.78亿元,现有员工1万4千多人。公司拥有以空中客车和波音为主的100余架先进喷气客机(机型主要有空中客车A340-600、A340-300、A320、A300、波音737等),营运着近60条国际、地区航线和160余条国内航线,共计210条航线。形成了以上海为中心,辐射全国,连接东南亚和欧洲、北美洲、澳洲的航空运输网络,为中外旅客提供了顺畅的空中通道。随着东航集团公司整合工作的深入,东航西北公司、东航云南公司将逐步剥离辅业加盟东航股份公司,东航的覆盖范围将进一步扩大。

       东航总部所在地上海处于全国经济发展最强劲地区——长江三角洲,其基地机场上海、浦东、西安、昆明4个机场的旅客吞吐量排名均在全国前10位。随着上海枢纽港建设力度的加大,东航努力扩大航线网络规模,完善航线网络布局,使航线网络和机组规划日益科学合理。为了巩固东航在上海枢纽港的市场地位,扩大份额,提高竞争力,实现东航上海枢纽港的中转功能,市场部门加强航班战略性长期规划计划制度,优化中转线路,深入挖掘中转潜力。同时大力实施航线收入计划,运用价格手段刺激市场需求。但是由于长期以来东航营销部门一直以票价为中心,将客座率作为衡量营销业绩的标准,忽视了旅客实际贡献,导致出现航线航班满座,利润却偏低的现象。

       近年来,公司规模扩大,飞机数量增多,航班延误现象也随之不断发生。由于对旅客的服务手段和沟通渠道没有得到改善和提升,旅客对东航的满意度呈下降趋势。

       东航1998年建立自己的常旅客俱乐部金燕俱乐部,后更名为东方万里行。截至到2003年,会员人数已达100万人。然而,如何有效地管理被航空公司视为忠诚代表的常旅客,最大限度地实现他们的价值,却是摆在营销管理人员面前的一个难题。

       二、东航客户营销管理中存在的问题

       (一)缺乏客户关系管理观念

       航空公司长期处于国家计划经济的政府管制之下,对“以客户为中心”的理解一直处于表面状态,不能深入地了解客户的需求,长期以来对客户实行无差别服务策略,这使得企业缺乏客户关系管理的观念和意识。

       (二)缺乏客户信息统一管理

       早在几年前,东航就建立了客户管理档案,以各种方式收集、记录客户信息,但是由于没有对客户信息进行统一的管理,导致客户信息零散,散落于企业各个业务处理系统中。系统没有搜索引擎提供信息的搜索服务,也没有提供任何可供查找的目录,使得航空公司的客户信息应用处于一方面耗费巨资兴建的各种企业信息系统中的丰富信息资源无法充分利用,而另一方面急需信息资源的公司员工却无法找到所需信息的状态。

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