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机型引进、运行、退役三阶段中的航材成本控制

2010-10-22 8:47:17 《民航管理》2004年第8期 裘红 阅读:

       自从民航总局出台《航班延误经济补偿指导意见》后,航班正点问题在业内和社会上引发了前所未有的关注。飞机故障造成航班延误,是让航空公司实施经济补偿的主要原因。而排故肯定少不了航材,如何从航材保障上减少飞机故障和航班延误的时间,同时又最大限度地减少航材库存、提高航材的利用率,是当前航空公司航材管理部门一个十分重要的课题。做好航材计划保障与航材成本控制,其实在一定程度上可视为航材的保值增值。笔者就飞机机型须经历的三个阶段浅析一下两者之间的关系。

       一、机型引进阶段

       俗话说:“兵马未动,粮草先行”,所以航材应在飞机到来之前到货,从这时候就应该开始对航材的成本控制,有效地减少以后的航材库存。

       (一)先向所定机型公司及其他供应商索取零备件推荐(rspl),根据厂家首批订货清单制定出初步订货计划(s-file)、车间可修清单(t-file)等资料。如果航材部门缺少对航空器和航材部件技术知识的了解,就容易造成不合理库存,造成资金损失。所以航材部门有必要联合质控、技术和车间对航材进行分析,充分了解各种定检更换器材清单、时控件清单,并估算拆换率和器材消耗量(对于4C所需器材暂不列入首批订货),进一步评估缩减订货计划。

       (二)由航材计划人员去别的经营此类型飞机的航空公司详细了解从营运至现在有关航材流转资料,一般情况下3年未用器材不应列入首批订货计划。

       (三)最后制定出首批订货计划上报审批。首批订货的实施方案:欧美航材一般分为三类:第一类NO GO ITEM(停飞项目),第二类GO IF ITEM(可保留项目),第三类GO ITEM(放飞项目),针对这三类器材特点,尽量保留一类器材,适当删减二三类器材。同时,根据器材的不同交货期陆续向外发合同,但要确保飞机到来的前1个月左右器材逐步到位,通过这个“时间差”,有效防止批量器材到货参差不齐,造成暂时的积压。

       另外,根据其他经营此类型飞机航空公司的库存资料,可价拨部分有最低起定量而实际上用不了这么多的消耗件。这样既可以节约自己的首批资金,又可以减少别的公司的库存资金。特别要注意的是,应与供应部门签定几年内未用航材回购协议,缩小库存积压的风险。

       二、机型运行阶段

       飞机投入运营后主要的目标就是以最少的成本获取最大的利润。航材储备是航空公司生产经营中资产投入和流动资金占用的主要项目,也是优化成本结构,减少成本开支的主要方面。所以运营中航材计划应注意以下几个方面。

       (一)把航材保障观念从减少飞机停场(AOG)转变到减少资金投入上来。许多人认为多订航材就不会有AOG,但是保障率如果由95%上升到97%时,需增加资金投入3倍。因此,为了避免AOG而追求保障率将造成大量的资金积压。合理的保障率必然要导致AOG的出现,因此要承认合理的AOG,同时也要从其他领域着手研究减少AOG的办法。从国际上看, AOG已经被认为是航空公司的一种正常现象,并不规避合理的AOG.世界上多数航空公司都有自己的AOG DESK部门,专门受理停场事宜。

       (二)周转件在航材储备项数上虽只占20%,但在库存资金上却占到了80%左右。因此,计划人员要更多地关注周转件的订货和送修,严格订货决策和审批权限,对于周转件,应该把加强送修、缩短修理周期作为工作重点,其保证原则是允许库存为零,但不能影响正常飞行。消耗件在航材储备项数上占到了80%,而资金上却只占20%左右。对此,常耗件的保证原则是不允许库存为零,但要严格控制最高储备定额。并且要杜绝积压航材或计划不当影响正常供应。工作重点是采用经济订购法,即EOQ法。

       (三)由于无用航材及3年未消耗器材即不流转件要增加额外的利息和存储费用,并且对库存效率和器材使用性能都会产生不良的影响。所以,计划人员要认真分析器材的状况和重要性,原则上可以采取与原制造厂签定回购协议或将器材卖给经纪人(价格不能少于原价的75%)的办法,降低库存,加快资金周转,或与其他航空公司建立共享联合管理体系。

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