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浅析机场体制改革后的人力资源管理

2010-10-26 9:40:45 《民航管理》2004年第12期 陈梅 阅读:

       人力资源是企业第一资源,对人力资源的开发与管理,决定着企业兴衰成败。由于体制上的原因,机场属地化改革前,民航的绝大部分机场都是按照行政人事管理的模式来管理机场的人力资源,这种传统人事管理的模式不仅不能适应机场的发展和面临的竞争的需要,而且在一定程度上对企业的发展形成了制约。所以,从传统的人事管理向人力资源管理的转变,既是人力资源管理本身发展的内在需要,也是企业提高竞争力,实现可持续发展必然要求。

       一、民航机场当前人事管理现状及存在的主要问题

       (一)由于政企不分的体制没有进行改革,所以三项制度改革并未到达预期的效果,铁饭碗、大锅饭、人浮于事、低效率仍然存在

       在用工上,虽然实施了全员劳动合同制,但在实际执行中,由于在劳动合同履行、终止、解除、续签等环节上缺少规范,当劳资双方出现矛盾和纠纷时仍习惯于用行政的手段解决问题,而不是依据法定程序处理。很多员工(以前的正式工)虽然签订了劳动合同,但从来就没有把自己看成是合同制工人,甚至认为只要不违法违纪,就应该呆在企业生老病死,造成人员易进不易出,企业需要的人进不来,富余的人出不去,企业实际对员工承担了“无限责任”。此外,企业在人员招聘上,不是根据实际生产和岗位的需要情况招人,而是按照上级下达的进人计划指标招人。

       在用人上,由于没有真正建立竞争和聘任制,机场的绝大部分管理岗位仍是采取任免制。在企业管理人员的选拔、任用、考核、培训等方面,都按党政干部要求统一衡量。这种制度统一、标准统一、程序统一、方法统一,并有严格级别的管理体制,限制了企业发展对不同人才的需求,造成管理人员能上不能下,队伍臃肿,管理水平低下,缺乏竞争力。

       在分配制度上,虽然1996年和1998年曾经进行了两次工资改革,实行了岗位绩效工资制,对调动企业和员工的积极性起到了一定的作用,但由于企业工资总额受到严格的限制、工资结构上的不合理、不同岗位人员差别不大以及对企业经营者没有合理的绩效激励措施等因素,总体上员工的报酬取决于岗位和职务,与个人业绩关系不大,久而久之又形成了新的平均主义,造成不长工资有意见,长了工资也没有积极性的现象。

       (二)在人力资源配置上不合理,总量过剩与结构性短缺并存

       虽然机场一直在对员工总量进行控制,但由于手段单一,方法简单,机场的冗员现象和结构上的不合理仍较为严重。

       第一,人员总量偏多,而人才总量不足,总体超员与关键岗位缺员、分布不平衡等问题仍然严重。因人设岗、岗位重复设置、有的人没事干,有的事没人干的现象较为普遍。但类似机务、市场营销、管理岗位的专家型人才又非常缺少,且人才流失比较严重,人才作用发挥不充分。因此而带来的人浮于事、企业负担重、劳动生产率低等已成为制约机场发展的主要因素。

       第二,人员整体素质不高。由于在人员的补充和录用上没有完全进行市场公开招聘,有些企业甚至把有限的进人指标长期用于解决职工子女就业和各种社会关系的协调上,因此,所进人员专业素质和文化素质不高。

       第三,员工平均年龄偏大。1997年之后,由于民航行业冗员严重,对人员增加进行了严格控制,因此,造成机场企业员工平均年龄偏大。

       (三)员工激励机制的形式手段单一许多机场仍把加薪作为对员工最主要的激励手段,但随着人们物质生活水平的普遍提高,金钱与激励之间的关系呈淡化的趋势,员工对精神及个人价值体现的需求越来越高,加薪也只能在短期内对一部分员工起到激励的作用,而当企业效益不好不能发钱加薪或与同行员工相比收入偏低时,则员工情绪低落,怨声载道。另外,对企业的经营管理者在责、权、利上的激励和约束机制也未真正建立,经营者对企业贡献大小与其收益并未直接挂钩,管理者和员工的积极性均未充分调动起来。

       (四)缺乏培训一是人力资源培训资金不足。随着机场发展对员工知识、技能等综合素质要求越来越高,市场培训费用的迅速增长,明显地不能满足企业和员工的需求。二是培训只针对于少数人,主要借助于企业内部的“传、帮、带”来完成。由于这些培训人员不是专职的,很难系统地对员工进行深入的培训,只能着眼于目前工作和短期利益行为,主观随意性较强。

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