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以资金管理为中心:民航企业集团运作模式的突破
——深圳机场(集团)公司财务结算中心采访见闻

2010-11-5 10:22:41 《民航管理》1995年第10期 本刊记者 储呈平 特约记者 凌育增 阅读:

       在中国,企业集团是随着我国社会主义市场经济的逐渐确立和社会化大生产的不断发展而出现的一种新的经济组织。它可以充分发挥集团成员在资金、市场、技术、信息等方面整体优势,减少经营成本,提高市场竞争能力。但我国的企业集团毕竟是在八十年代中期以后出现的,而民航企业集团又有它的行业特殊性,集团公司如何对所属企业实施有效的管理值得探讨。在这方面,深圳机场(集团)公司财务结算中心的成立与成功运作,为企业集团的管理提供了值得借鉴的经验。

       深圳机场(集团)公司决策者们曾有的困惑

       前几年,国内许多大中型企业相继改组成为企业集团,但大多数集团公司对下属企业的管理模式并无实质性的变化:在法律地位上,一级法人与二级法人概念模糊;在国有资产的管理上,集团公司与下属公司地位平等;在管理手段上,集团公司仍对下属公司采取行政管理手段;在经济关系上,双方多沿用讨价还价式的承包方式来确立……这种管理模式的滞后性,不可避免地导致集团公司对下属企业情况了解若明若暗;下属企业经营只负盈不负亏;而资金分散、截留、沉淀、盲目投资等问题则更为普遍。因此有些集团公司大而空,各下属企业各自为政,企业集团根本发挥不了整个集团的整体优势,而资金更成为老总们头疼之事。

       和全国的一些企业集团一样,深圳机场(集团)公司也有过类似的困惑:下属公司亏损时纷纷找集团公司;当集团公司帐面只有9 000元资金时,有些下属二级企业帐面资金多达数千万元。他们在全国各地到处投资,甚至有些三级企业也在多处投资。更为深圳机场(集团)公司决策者们头疼的是,深圳机场自通航以来,发展速度之快远远超过国外专家的预料,也出乎机场管理者自己的意料。巨大的空运市场呼唤深圳机场二期工程建设尽快上马,而其中巨额资金从何而来?原有的投资、经营、财务等方面的管理模式能使集团公司得到发展吗?能解决二期工程建设所需的部分资金吗?这种管理机制能适应现代企业制度的要求吗?

       在困惑中,深圳机场(集团)公司决策者们苦苦思索,最终他们作出了一个大胆而科学的决策:成立财务结算中心!

       财务结算中心的成立是深圳机场(集团)公司决策者们智慧与胆识的结晶

       在深圳机场(集团)公司采访,人们说财务结算中心的成立离不开两个人:一个是以孔栋为首的集团公司决策者,他们的胆识与魄力促成了财务结算中心的筹建、成立与科学运作;另一个人是以杨俊远为首的一群富有朝气的年轻人,他们的敢干实干促进了财务结算中心的良性运作。

       那是1993年7月的一天,(集团)公司财务告急:银行存款余额不足万元!当晚公司领导们召开了紧急会议,研究对策。不过几日,一个大胆而又深思熟虑的报告摆在公司领导们面前:成立财务结算中心,借用银行信贷资金运作机制,试行非法人独立核算,自负盈亏的经营模式。中心遵循国家有关金融法规和机场(集团)公司财务管理的要求,筹集机场建设和营运所需资金。通过对外融资,对内发放贷款,为二期工程以及机场本部、机场下属企业提供合理有效的资金保障;归集集团公司各部门、下属企业的银行结算业务,核定和监督各单位保留的费用帐户开支限额和使用情况,并归集各单位的银行结算帐户,统一调度资金;负责集团公司股份制改组、公司B股发行与上市、债券发行等工作,负责股份制公司的证券营运、股权管理业务;另外,为确保财务结算中心的顺利运行,加强结算、信贷、资金调剂、资金信息的规范化管理,开发相应的电脑软件,使财务结算中心管理工作和其它业务工作迈上新台阶。

       这一报告的设计者就是当时年仅30岁的杨俊远博士。他的这一独特想法很快被集团公司的老总采纳了。

       1993年8月,财务结算中心开始筹建,由于民航系统成立具有银行功能、企业性质的结算中心没有先例,杨俊远不得不到深圳石化集团、城建集团等单位学习。俗话说,同行是冤家,对方硬是让他坐了不少冷板凳,而杨俊远硬是凭着自己的理论功底,从被学习单位一点一滴的运作现象中形成了深圳机场财务结算中心独特的一整套行为规范和制度、业务运作体系。据了解,后来那些被学习的单位反倒到深圳机场财务结算中心,学习杨俊远等人形成的一套运作规范。

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