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浅谈民用机场集团企业财务管理

2010-11-12 13:16:50 《民航管理》2010年第11期 王建港 阅读:

       我国民用机场中,深圳、厦门已率先走向集团化管理。随着我国民航运输业的进一步发展和集团企业优势的进一步体现,我国会有更多的民用机场走向集团化发展的道路。如何做好民用机场走向集团化后的财务管理工作是一个新的课题,本文就此谈点粗浅见解,旨在抛砖引玉。

       一、财务管理观念的更新问题

       民用机场组建集团公司后,财务管理由过去单一的民航运输业务的核算,改变为跨行业、多功能的核算体系。企业必须突破传统理财观念的束缚和局限性,确立符合集团企业的理财观念,以适应新的管理模式的转变。

       (一)树立优化资 本结构的观念。

       民用机场集团企业的建立,不是把几个相关企业简单地结合在一起,而是通过开发、合资、合作、参股等形式,将闲置的资产或使用率低的资产有效地利用起来,达到资产最优化的组合,以提高资产的利用率和使用效果。如民用机场有数量众多的特种车辆和营运车辆,一方面机场拥有维修各类车辆的人才和小型维修设备,另一方面由于车辆检修的定期性以及小型维修设备的局限性,机场普遍存在着车辆维修人员和设备“吃不饱”的现象,同时每年又向汽车维修厂支付不少的大修费用。民用机场如果通过合作(或合资)形式建立汽车维修公司,利用自身的优势对外开展业务,则既创造了效益,又解决了维修人员及设备闲置问题,同时机场以往每年需支付的车辆维修费用又可以通过其它形式流回机场。财务管理立足点的一个重要方面就是如何合理配置资源,使原来低效率资产运行得到充分利用和发挥。

       (二)树立财富增殖观念。

       财富增殖是企业生产经营的最终目的。获得盈利意味着企业以低于社会必要劳动的耗费完成经营活动,是企业降低成本、节约资源、挖掘潜力和提高劳动生产率的结果。树立财富增殖观念,有助于按开源节流、提高效率的准则来组织企业的各项经营活动,有助于企业更加注重投入与产出的比较,实现企业赢利最大化的目标。

       (三)树立竞争的观念。

       企业间的竞争是永恒的,竞争的结果是优胜劣汰。民用机场集团企业的建立,使其竞争实力大大提高,尤其是延伸服务业务,即主营业务的衍生部分更是如此。如机场成立广告公司,利用其天时、地利的优势,除垄断经营机场内的广告业务外,还可以以机场为依托,开拓机场以外的大市场。

       民用机场在组建集团之前,一业为主,加上机场主业的垄断经营和受政府的过多控制,不存在竞争。在新的市场经济体制下,各地纷纷修建机场,机场分布的密度大大提高,如珠江三角洲地区和闽南三角洲地区有些机场间的空中距离不足50公里,从而使机场间的竞争,机场的衍生业务在同行业中的竞争,愈演愈烈。缺乏竞争力的企业,在价值规律面前,显得束手无策。

       树立竞争观念,有助于企业在市场经济的大风大浪中提高承受冲击的能力和应变能力,有助于企业不断吸收新思想新方法,开拓进取,不断前进。

       (四)风险意识。

       有竞争就有风险,这是任何企业都无法回避的。组建集团企业的宗旨之一就是提高抗风险能力。从内部环境看,企业存在着经营管理不善、投资决策失误等风险;从外部环境看,企业存在着因市场、价格、管理体制等变化带来的风险。树立风险意识,有助于企业通过分散风险、消化风险、降低风险等措施,对企业风险加以控制,从而做到遇险不惊,临险不乱。

       二、建立合理的财务管理体制

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