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如何推动信息技术在航空公司的有效应用

2011-11-1 10:27:59 《民航管理》2011年第10期 黄峰 阅读:
   三、“瓶颈”形成原因分析

  作者通过自己的工作经历和思考,试图透过目前存在的现象,分析现象背后的原因,找到原因背后的问题。

  1. 旧系统的改造

  航空公司的一些关键生产系统,尤其是目前的订座离港系统,大都是在80年代末,90年代初被国内航空公司引进,引进时这些系统已经使用20年左右,大部分是基于大型主机的系统。这些系统的功能随着国内航空业务的快速发展,已经暴露出诸多的缺陷。最近几年互联网技术的应用,进一步冲击着这些主机系统原有的应用。然而是改造这些主机系统还是全部推倒重建,却是一个举步维艰的决策。

  不仅中国的航空公司如此,国外大型航空公司也面临同样的问题:国外大型航空公司只是一味地降低那些显而易见的成本,如员工和未被充分利用的枢纽,但却一直回避日益迫切的需求,即: 对于那些过于复杂的系统进行更换。这就意味着,它们必须重新开发新系统,像许多行业在过去几十年里所做的那样,重新思考技术和自动化在提高生产力和改进客户服务方面所发挥的作用,英国航空公司率先开展了此项努力。

  2. 航空公司IT部门的定位(我觉得这段写的很好)

  现在国内航空公司都有自己的IT部门,但长期以来,对于航空公司IT部门的定位却是争议颇多。有的航空公司曾经效仿国外某些航空的做法(如LH、AA)将自己的IT部门独立出去运作,以航空公司业务为主,同时可以承接第三方业务,成为一个利润中心。这种运作模式要求IT部门的技术能力要很强,能够以原有航空公司业务为原型,开发出基于行业的具有前瞻性的通用产品,以便将这些产品销售出去,成为其利润来源。较为成功的案例是:汉莎系统、SABRE,这两个航空业内比较知名的IT公司,都是从汉莎和美国航空公司IT部门转型而成的。但是以国内航空公司IT部门的技术能力以及国内IT市场的竞争环境来看,目前这种模式还很难运作。另外一种定位是将航空公司IT业务完全外包,自身只留下十几人做IT管理,例如前几年东航的做法。这种模式对第三方依赖度很高,同时要求航空公司的IT管理人员不仅要具备很高的IT规划、采购谈判、项目管控能力,还要具备很强业务系统架构设计的能力,也就是说这些IT管理人员要是业务和IT的双面手,在深入理解核心业务后,能够全盘构建IT规划和IT业务需求。这种模式的另外一个问题是:很难实现竞争型业务的差异化。全面外包以后,对于竞争型业务的应用,也是依赖第三方IT公司,虽然与第三方公司有合同约束:“排他性协议,版本双方共同所有,不能由一方直接卖出。”但是只要做了一家航空公司这样的应用,那么这些应用的核心需求、核心设计就很快能在另外的航空公司实现。第三方IT公司常常就以在一家航空实现的应用作为行业成功案例,从而较为容易取到下一单相同业务的生意。所以国内最大的在线销售代理携程,其所有的应用平台都是自主研发,将携程每一项流程的优化、每一种服务的完善,都实现到系统中。这一套系统没有一个竞争者可以从IT公司买到,而如果能够买到,相信很快可以诞生第二个携程。东航在前两年,也改变了它原有的IT部门定位,重新召回IT人员,外聘IT管理者,架构新的IT部门。最后还有一种定位是:IT部门既有IT管理、采购职能,又具有自主研发职能。象南航目前就是这种模式。在这种模式下,航空公司的应用系统,有直接采购成熟产品的、也有外请第三方公司研发的、还有自主研发的。用不同的方式来全方位地满足航空公司业务的发展。比如南航的SOC系统是国内航空公司最早引进的应用;而南航大量的系统却是自主研发,比如其B2B销售平台。现在国内各家航空公司都在使用航信提供的B2B平台,而南航则是自行研发。由于该系统涉及航空公司的销售行为、代理人销售数据以及航空公司在销售时为代理人提供的服务,是属于竞争型业务应用。南航自主研发的优势就体现出来:其他各个航空公司无法了解其B2B平台的销售情况和政策,而它却可以清楚知道其他各航空公司的销售状况。所谓”知己知彼”,我们是做不到了。另外就是在B2B平台提供的差异化功能和服务,南航可以做到,而其他航空公司要依赖于航信——同一家提供商,这里的效率、服务优劣就很明显了。

标签:国航 | 信息化
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