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如何推动信息技术在航空公司的有效应用

2011-11-1 10:27:59 《民航管理》2011年第10期 黄峰 阅读:
   最近两年,各个航空公司都感觉南航的IT能力是国内航空公司里较强的,究其原因,作者认为与IT部门的定位还是有很大关系的。

  3. 航空公司IT部门人员的观念

  作者在航空公司IT部门工作多年以后,发现作为航空公司IT部门的员工,往往工作时间越长,越不知道自身的价值是什么,持什么样的态度和观念去对待自己的工作。久而久之,在技术上有追求,希望提升专业技术能力的员工,更多地选择辞职;留下的员工,慢慢定性为所谓的“厂家选择者”、“采购流程执行者”。这些人员观念里是管理项目,为了项目而做项目,而不是真正服务于业务、用IT技术帮助业务实现提升。这就很容易导致IT部门想做的,并不一定是业务真正需要的,业务和IT应用日渐脱节。

  我们都常常会把IT和业务紧密结合挂在嘴边,IT不只是工具,业务也不只是需求,建设IT项目,不是以“业务部门”为导向,而是以“业务”为导向。业务部门提的需求是片面的,孤立的,甚至不同部门之间的需求是相互矛盾的,那么这种“业务”为导向就看谁能够更好的理解业务,更创造性的提出一些整合的方案,这里面,往往就能体现出真正深入业务的IT人员的价值,而去让每个IT人员抱着实现这种价值的目标去工作,是我们企业领导者、IT部门领导者需要去灌输的一种理念。

  4. IT人员和业务人员的思维差异

  实际工作中,发现IT人员和业务人员的思维差异也是导致业务部门与IT部门沟通不畅的原因之一。IT人员的思维趋于严谨、逻辑性较强、系统性强、注重现象背后的技术实现、思考的角度倾向于技术化;业务人员的思维较为发散、逻辑性弱、不注重细节、不善于梳理提炼业务流程、不理解技术实现的过程。这两种思维模式的人员在一起讨论需求时,往往会出现这样的现象:业务人员认为我的业务就是这样,至于你怎么技术实现,那我就不管了。技术人员认为:你描述的业务流程根本定义不清晰,在系统中实现存在这样或者那样的技术问题,没法解决。这样就在两个部门之间产生了相互的不理解,形成相互的抱怨。

  5. 目前的IT项目运作模式

  航空公司目前的项目运作模式大都是:年初收集需求——报项目预算——立项——成立项目组——厂家选择——合同签署——项目实施——项目收尾。这样的运作模式存在两个问题:一是重项目开始,尤其是大项目的立项、厂家选择等前期环节会牵涉很多人员,花费很多的时间和精力;轻项目实施过程和系统应用的推广,而往往后面两个环节是决定系统是否得以全面使用的关键。二是重引进项目,轻自主研发项目。引进一个项目,前期往往有各个厂家产品的选择、介绍以及相应案例的参观考察,这样给参与这些项目的人员会提供很多学习和出国考察的机会。而这些项目的技术实现等都是依靠厂家,航空公司IT部门人员技术工作相对不多。所以很多员工愿意参加这样的项目;但对于自主研发的项目,没有前期这些机会不说,需要自身技术能力还要强,同时也得不到更多的激励。显而易见,这样的模式是不鼓励自主研发的。

  6. 能力欠缺

  目前国内航空公司业务部门人员相对欠缺流程优化、流程再造的能力,更注重的是具体业务能力,缺乏对部门或者链条流程的总结、研究、改进,书面流程一大堆,缺乏将流程固化到系统中的主动性。而航空公司IT部门严重缺乏需求规划设计、系统架构设计的人员,从而很难在航空公司IT建设中占据引导和主动的位置。

标签:国航 | 信息化
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