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以IT技术为基础助推南航特色渠道建设和产品销售

2013-11-5 16:07:55 《空运商务》2012年第19期 作者:戴军 阅读:

  南航品牌影响力的提升需要公司内部管理能力的提升来促进营销和服务能力的提升。简单的理解就是管理能力的提升是在合理控制营运成本的基础上提高单位生产力,主要体现在四个方面:

  一是内部协作顺畅(日常工作充分交流达成共识)

  二是在协作顺畅的前提下必将产生信息的快速传递(内部和外部)

  三是在以上两个前提下有效的组织能力和坚决的执行力(决策完成后)

  四是在可行的制度规范下通过有效激励措施,充分激发企业员工的首创精神和执行力。(企业文化的理解、技能方面培训、日常绩效考核等)

  如这几个方面在日常工作中能够很好的体现,那么在此基础上来执行提升南航品牌影响力的战略举措将会事倍功半,下面就浅层面的剖析一下渠道建设和产品销售与航空公司品牌影响力提升的内在关系。

  从四个方面来浅述:

  一、 客源:在快节奏的经济生活和经济的快速发展过程中,将伴随着大众消费转型和升级,大众对出行的安全和便捷意识的提高,促使人们出行更多的选择飞机(也可以理解为消费升级)

  二、 渠道:方便不同市场定位客源上门购买航空产品的渠道(重点探讨针对大客户集团单位的产品销售渠道建设)

  三、 产品:各渠道中的产品(狭义范围的机票和针对高端客户的广义范围的一揽子解决方案)

  四、 服务:大多数客户在乘机各环节的过程体验中的良好感受度(在控制成本的基础上使客户在购票、登机、乘机等环节有良好的体验),不同级别的服务包才是我们的真正产品(广义产品),最后我们会得出结论航空产品吸引客源的本质就是以安全为基础来保障正点和不同层级客源在整个乘机的各环节的过程体验的感受度从而提升南航品牌影响力。

  众所周知航空市场竞争激烈,2007年前的竞争形式主要是通过拼价格和依托让利传统的代理商渠道来增加市场份额,随着以信息技术及3G与4G时代技术为依托的移动互联网和互联网的发展及航空市场这几年的爆发式增长,不计成本的拼价格这个手段对大家来说已经不划算,在中国由于市场容量很大,目前的市场环境下谁也不可能把对方挤出这个市场,如果把垄断型经营思维导向共生型经营思维过渡,我认为可以开辟另外的天地。过渡到共生经营的航空公司无疑会先于竞争对手掌握主动权。因为,网络宽大而无边际,作为产业链上的一环。各自只要依托移动和互联网技术建设有特设的渠道,总能找到自己合适的定位,没有必要通过烧钱的暴力营销扩张自己的地盘。那么有鉴于此一味的拼价格将会造成两败俱伤的局面,那么怎样既避免无谓的价格战,而又能有效的组织客源就是我们需要重点考虑的问题。

  先说客源:客源在目前市场环境下有三个层次。一是由大客户企业集团员工公务出行、政府官员公务出行、VIP客户出行组成的高端客户(也可以归结为商务出行旅客)。二是由各旅行社组织的不同消费级别的旅行团队或者会议团队组成的出行客源。三是散客出行。

  再说渠道建设:重点浅述一下大客户直销渠道(B2E或B2G)的建设,B2E或B2G主要服务于市场上第一和第二层次的客源。而要有效的争夺这些客源,利用信息技术建立起自身的电子销售渠道和建立优质的地面空中服务体验体系是不二的选择。首先南航的B2E或B2G渠道建设必须是一个开放的销售平台,通俗的说就是在互联网时代如果自有B2E或B2G渠道只卖南航自身的航空产品(服务包)将会造成客户的粘度下降,同时不利于收集客户行为数据,所以建议B2E或B2G渠道需要提供所有航空公司的机票信息来方便客户购买,通过自身产品的发布和利用竞争对手发布的产品来方便客户选择航空产品将会使客户有一个良好的购票体验。通过这种方式一是方便旅客购票(有效的比较各航空公司的运价、提供的服务及大家的口碑等)、二是可以在平台上产生渠道的聚集效应扩大客户群体(需要与各航空公司协商好结算方式),通过这种方式来整合南航的客户成本比较低。三是可以通过分析旅客的购票行为数据来了解某些航线上旅客为什么不选择南航的航空产品,根据收集到的数据来优化我们的航线和产品用于提高竞争力和逐渐形成竞争对手不可复制的特色以避免同质化。

  而对于B2E或B2G销售渠道的推广使用对象主要是大客户集团单位,推广方式可以采用:

  一、把南航开发的系统嵌入到客户单位的内网中,实现销售直达客户桌面,提升购买产品的体验,这也是南航服务于客户的护城河之一;

  二、对于重要客户单位,而又没有独立内网的可以提供南航为其开发的WEB页面方式来实现良好的购票体验。

  三、南航在向全国各地推广大客户销售渠道和构建有特色的服务体验体系方面,具有天然的资源优势——分布在全国的十八家分子公司和各地的营业部,沟通服务便利,贴近市场,主要二级城市可以提供相对好的服务质量。只要大客户销售渠道贴近各地大客户的实际需求体验,推广的成本相对较低。平台建立完成后可以以大客户协议的形式来发展各地大客户,实行会员制来扩大和稳定客户源。这是别的公司不具备的优势,也可以说是南航的护城河之二。

  三说产品开发:

  渠道建好了,就不得不考虑在这个渠道中我们需要投放什么类型的产品来满足第一和第二层面客户的需要。这使我想到了营销学之父菲利普科特勒说得:“星巴克卖的不是咖啡,是休闲。法拉利卖的不是跑车,卖的是一种近似疯狂的驾驶快感和高贵。劳力士卖的不是表,是奢侈的感觉和自信。希尔顿卖的不是酒店,是舒适与安心。麦肯锡卖的不是数据,是权威与专业……”。那么航空公司卖的是什么?从以上菲利普科特勒说所的范畴来定义特定渠道投放的航空产品的话,投放的航空产品种类一定是有南航特色的航空产品,并不是狭义的一张点到点的机票就了事。基于以上观点,我认为航空公司在特定渠道中投放的航空产品应该是提供给客户良好体验的一揽子服务解决方案(在服务中浅述)。这就要求我们的产品开发人员深入了解第一和第二层面客户的需求来设计产品的投放,同时要构建有针对性的服务体验体系来延伸和提高整个产品附加值,使特定客户觉得物有所值。说道这里就需要转到下一个话题(这两个话题也可以合并为产品)。

  四说服务体验体系:

  前面所说航空产品的设计与投放是需要包含一揽子解决方案的,解决方案一定是建立在保持良好的安全记录上面的。具体来说航空产品就是让客户有一个安全、正点、便捷、舒适、尊贵的体验过程。从这个观点来延伸航空产品内涵就是优质体验服务感受。具体来说可以首先解决旅客反映问题比较多的几个服务方面的问题来进行彻底改善体验度,如针对旅客反映行李托运、餐食、登机转机等方面体验度差进行改善,将会得到旅客的广泛认同,服务方面的一些情况可以通过南航各种公共平台来进行收集,如可以通过自身所建的平台来进行收集,微博平台,各论坛等,根据关注度的高低进行量化分析原因,制定改进方案等,当然也可以进行需求分析。以此理念有效利用南航十八家分子公司资源来构建全南航的服务体验体系将是可行的。具体来说可以从以下几方面入手:一、电子销售渠道中可以投放差旅管理模块方便客户了解出行费用、提供旅馆房间预订服务、车辆安排等,服务人员结合系统的使用定期与终端大客户集团进行交流,及时了解其出行需求,协助其制定出行服务计划,解说服务环节,和航班延误的及时服务,缓解客户的焦虑情绪,只要每个环节做到对大客户的贴心服务,使其有良好的体验感受觉得物有所值,客户的忠诚度将会得到提升。二、在优质服务的基础上也可以对特定的商务出行客户提供增值服务,前提是客户确实需要又愿意多付服务费,在这个层面就需要我们服务体系体现出较强的资源整合能力和全南航的联动协作能力来满足这部分客户的需求,以帮助客户节约时间和费用,提升客户的体验度。三、在维护好南航既有的大客户的基础上可以成立一个地面高端服务公司来集中发展度假、商务会议等高端产品的投放为需要的客户制订一揽子的服务解决方案(客户额外付费),并以技术为突破口与连锁旅店及租车服务公司做好平台对接发展旅游产品客户(也可以控股或成立旅行社)达到整合产业链的目的。四、良好的大客户购票渠道体验也是彰显南航服务品质体验的窗口,如果能够参股金融支付平台公司将可以进一步节约南航的线上支付成本。

  通过以上浅述,最终目的是要通过整合南航的航空产品链(垂直整合),来提升南航品牌影响力的同时也提高了南航的自销比例,具体路径如下:通过自有渠道来整合南航的客户,利于了解客户需求,更加贴近市场,提高市场变化的快速反应能力,取得自身的规模效应。通过投放不同的体验产品和不同层面的优质服务体验体系来满足不同层面的客户需求【客户忠诚度提升=(渠道+产品+服务方案)×执行力】,从而提升南航的品牌影响力,达到提高市场占有率的目的,最终提升单位生产成本下的生产力。

  “根据环球旅讯的报道2015年中国出境旅游将达8800万人次,预计到2015年,中国有望成为世界最大的消费市场。中国社会消费品零售总额将突破5万亿美元。中国社会对家政服务、教育培训、医疗保健等领域的服务需求将不断释放,对金融、技术、旅游等领域的服务需求将快速增长。”

  我们准备好迎接消费转型期的到来吗?

  湖南公司的B2E使用情况介绍。

  南航湖南分公司在自销渠道方面做了有益的尝试,自B2E投产上线一年多时间里,在只有一家用户的情况下累计销售额就达到12756960元,目前需要的就是向解决一揽子服务方案转型来促进自销比例的提升。这就需要整个南航的推进才能达到规模效应。

标签:南航
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