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捷蓝航空:唯一不变的就是变革

2013-11-5 16:17:39 《空运商务》2012年第19期 作者:倪海云 阅读:

  12年前成立的捷蓝航空对于其业务模式实施了根本性转变:建立起真正的混合运营状态——具有部分服务的低成本航空公司。公司坚决吸引商务旅客,组建了面向企业大客户的销售队伍,在波士顿建立了很大程度上迎合企业旅客需求的网络。这一战略转变主要为了解决捷蓝航空以前专注于休闲市场模式所经历的运输不稳定状态。公司并且进入拉丁美洲和加勒比市场,那里探亲访友(VFR)客源充足,同时,公司还积极引入联运合作伙伴,以帮助提高其客运量,特别是在需求不旺的季节平滑收入低谷。

  但这一战略并不是没有批评者。捷蓝航空认为自己仍然是年轻的公司,仍然处于增长模式中,2011年可用座英里单位客收入(PRASM)和收益增长了10%,2011年运力增长了 8.6%,2012年预测运力增长5%至7%。2009年公司开始努力吸引企业旅客,开始面向企业的直销业务,公务旅客运输比例大幅飙升。公司强调自从2007年以来从波士顿始发新增了27个新市场,如今从波士顿总共运营45个目的地。在未来的3至4年,它设想每日航班量从100增加至150个,引入更多的公务旅行目的地,如纽约城、华盛顿、芝加哥、匹兹堡、加利福尼亚圣何塞等。2012年6月新航班飞往了达拉斯-沃斯堡,也当月波士顿-华盛顿航线上从如今每日7个航班增加至10个。

  不可否认,捷蓝航空3年前推出其企业销售计划时,所推出的是非常具有竞争力的价格,随着其航线网络不断成熟公司的收益率也相应提高。公司也进入了全球分销系统,认为GDS的成本低于回报收益率。

  进入国际市场

  捷蓝航空走上创业之路,进入了拉丁美洲和加勒比市场,公司计划让波多黎各圣胡安作为枢纽。类似于波士顿,捷蓝航空自2007年起在加勒比地区和拉丁美洲进入了16个新市场。承运人表示这种做法采用了“对冲”的模式,旨在扩大其VFR和一揽子休闲市场战略。捷蓝航空抓住了美国航空公司削减波多黎各圣胡安业务的机会,不断从美国东海岸和佛罗里达州飞往此地。

  2008年公司引进了加勒比区域内的航线,从圣胡安飞往多米尼加共和国的圣多明各。2011年从圣胡安推出圣马腾、 圣克罗伊和圣托马斯的航班。美国捷蓝航空认为美国航空公司的撤出意味着自己的发展机会。该承运人继续抓住这些类型的机会,如首席执行官戴夫·巴赫(Dave Barger)所言,从纽约肯尼迪飞往多米尼加共和国拉罗马纳(La Romana)“没有公司运行过这条航线”。拉罗马纳成为捷蓝航空2011 11月推出新国际航线网络后所运行的第5个目的站。

  捷蓝航空运营从约翰肯尼迪飞往哥斯达黎加的利比里亚(Liberia),从奥兰多飞往圣约瑟(San Jose哥斯达黎加首都)。从奥兰多和劳德代尔堡飞往波哥大。捷蓝航空首席商务官Robin Hayes认为,在拉丁美洲和中美洲的北部市场仍存在很多发展机会。公司在2012年不断推出新航班,从佛罗里达州西棕榈滩、以及从纽瓦克机场飞往圣胡安,从劳德代尔堡飞往牙买加金斯敦等。不像公务市场,VFR和休闲市场往往盈利能力更快,这也有助于捷蓝航空平衡其公务和休闲市场之间的收入;还有助于保持新兴与发达市场之间平衡。公司估计2012年可用座英里大约5%将专用于新的市场。

  除了大力推进国际航线建设,公司18个联运伙伴关系也在帮助它平衡季节波动性。以前公司讨论这些伙伴关系的表现比较谨慎, 2012年1月公司每日从其伙伴那里获得121名客户,每个航班平均10名旅客。Innovata的数据显示,捷蓝在此期间平均有986个座位,达到80.7%的载运率,合作伙伴的贡献率占总运输量的15%。更重要的是来自伙伴关系的旅客数量帮助捷蓝航空管理其定价,特别是在1月、5月、9月和10月休闲旅客运输量较少的月份,帮助公司平滑收益曲线。

  打造混合运营模式

  2000年捷蓝航空第一次飞行纽约肯尼迪-劳德代尔堡航线使用了卫星电视和皮革座位,这让它开始成为混合运营模式。它从来没有真正标榜自己是廉价或低成本承运人,并稳步发展其产品。2011年公司的“Even More Legroom(更多腿部空间)”产品就获得了1.2亿美元的收入。现在,该承运人推出了快速安检通道,取名为“Even More Speed”(更快速度)。

  捷蓝航空今年正考虑试验一项计划:快速的安保检查作为独立的产品。更多的产品拆分让它有点像传统航空公司,而不是传统的低成本航空公司。

  捷蓝航空的创新在成本上也付出了代价——2008年它与传统航空公司之间的单位成本差距是24%,到了2011年降至19 %。比如2010年公司投资引入新Sabre客运服务系统。但最终,公司相信有些投资是让公司继续增长其盈利能力的关键。Sabre让捷蓝航空获得更多的客户知识,帮助它定制化产品供应,支持联运协定和代码共享协议。

  捷蓝航空在2011年面临每个可用座英里的机务维护成本上调17%。今年部分A320还要进行大修。公司52架E190飞机中18架需要大修。这些导致成本上升。在短期内,机队维修成本将继续影响捷蓝航空的单位成本,预计今年上升 2%-5%。但它仍然会保持成本优势,公司不包括燃油的成本仅次于西南航空公司。

  捷蓝航空的管理层的确承认公司正在采取步骤减轻成本负担。公司和行业整体一样面临不确定的经济环境和能源价格的上涨。但公司注意到今年运力增长的27%将投放在加勒比地区和拉丁美洲市场。在其发展初期,捷蓝航空非常关注如何实现高复合年增长率(CAGR),从2000年到2005年期间公司每隔10天引入一架新飞机。在2006年公司开辟16个新目的站。如今这家低成本航空公司力求提供高端产品,希望获得更多的公务客源收入。

  但是打造混合运营模式可谓知易行难,其中的挑战和困难也只有公司管理层心知肚明。不管怎样,不断变革是航空业唯一历久弥新的“口头禅”,唯有不断变革,这才能让一家航空公司打造自己的利润区,形成自己的利基市场,对于捷蓝航空也是如此。

标签:捷蓝航空
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