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企业战略转型与文化管理重塑

2016-1-6 14:51:42 《民航管理》2015年第9期 作者:罗志娟 阅读:

  一个企业发展的核心命题是什么?是持续发展、活得更健康强壮。企业的战略转型,是企业蜕变发展的必由之路,必然伴随着新老思想的交锋、管理模式的转变、文化理念的冲突、不同价值的交融。文化重塑正是抓住了企业战略转型的精气神,以遵从于战略又高于管理的模式,通过潜移默化的渗透,给企业带来一场触动传统思维方式和习惯的革命,帮助企业更好更快地驶入健康发展的快车道。

  文化管理重塑对推动企业战略转型具有重要意义

  有人说,企业战略转型是否一定意味着文化管理要重塑?

  战略转型实际上是对业务的重新定义。在这个过程中,企业文化作为企业的精神内核,伴随着利益格局的重新调整,必然会发生重大变化。不管你承认还是不承认,“文化力”存在于企业的风气、氛围、员工的精神面貌里。转型时期的企业,不仅有“看得见”的业务模式升级、组织架构变革,还一定会有“看不见”的思维模式转向和企业文化转型,前为“表”、后为“里”,两者相辅相成、不可或缺。有效利用文化所具有的导向功能、约束功能、凝聚功能、融合功能、辐射功能、激励功能、稳定功能,将有助于企业把握好“隐形”因素,顺利推动改革发展。

  从改革的落点来看,无论企业怎么变,依靠员工发展的核心没有变。虽然企业文化不是新的管理手段,但它是打开员工心扉的金钥匙。当员工被优秀的企业文化所滋养、所触动、所引领,拥有了文化自觉与精神认同,就会自愿地遵从企业的各种变革、为企业的发展献计献策,并发挥主观能动性为所认同的企业发展愿景而努力奋斗。因此,蕴藏在企业中的深层精神资源——企业文化基因,是转型升级、结构优化的重要原动力。特别在未来不确定性增加、外部竞争压力加剧的情况下,企业文化建设更是提升企业核心竞争力的关键要素。

  许多现实的案例也告诉我们,企业文化作为一种全员认同的价值观,直接决定着员工的思维模式和行动方式。只要能够正确引导,人力资源的存量就能够迸发出增量,成为推动企业持续健康发展的一笔宝贵财富;反之,在战略转型过程中缺乏文化重塑、求同存异、互融共通,那么其所带来的“软内耗”可能会阻碍企业“硬指标”的有效实现。从这个意义上说,企业文化不是可有可无的摆设,而是企业发展中极其重要的灵魂。我们要改造一个企业,必须首先改造它的灵魂。要重塑一个企业,必须重塑新的文化基因。

  文化管理重塑在企业战略转型中可能遇到的问题

  企业文化重塑与一般意义上的文化建设有所不同,它必须考虑新与旧、破与立、传承与发展等问题。

  (一)文化重塑过程中容易遇到思维障碍。员工在原有文化体系的影响下,形成某种特定的价值观念和思维方式,对于企业改革中的新标准和新要求,在一定程度上会产生某种抵御的心理暗示。具体表现为员工在企业组织变革的过程中,感到困惑、迟疑、迷茫、不愿意跟进等。原有企业文化存在得越久,则企业文化变革就越难;企业规模越大、越复杂,则企业文化的变革就越困难;原有企业文化越深入人心,则企业文化变革就越困难。

  (二)文化重塑过程中容易遇到行为障碍。所谓“内化于心,外化于行”,文化在企业中往往给员工带来潜在的、隐性的、持久的影响,不仅反映在员工心灵深处,而且在行为习惯上也有既定模式。当他们接触新变革、新文化时,或多或少在行动上表现出被动和不适。我们常说的改革期间要保持员工队伍稳定,指的就是在变革过程中要尽量减少摩擦、规避不当行为对企业带来负面影响。

  (三)文化重塑过程中容易遇到执行障碍。文化重塑存在执行力的问题,一个好的发展战略与有益的企业精神,一旦遇到不当的执行,将会产生“理想”与“现实”的割裂,变成停留在口号上、本子上、墙壁上的摆设,难以真正地在企业中形成理念的传递,共同的语言,彼此的共识。员工不理解,变革的成本就很高,变革的摩擦系数、冲突就很大。因此,文化重塑要高度重视建立文化传递系统,文化要融入管理、生产、经营各个方面,要全面提高文化宣贯的吸引力和引导力,增强上下的沟通,让员工真正能够把制度、业务、流程的革新转化为自觉行动。

  成功的文化管理重塑需要特别处理好四大关系

  文化重塑终究是为企业战略转型服务的,在企业变革的过程中应当遵循一些基本原则,包括战略导向原则、循序渐进原则和创新发展原则,惟有如此才能突破多重障碍,将刚性的组织结构与柔性的企业文化相匹配,更好地推动企业战略顺利实施。

  首先要处理好巩固继承与开拓创新的关系。企业在长期的改革发展过程中,积淀并形成了独特的企业文化。这些不同的文化蕴含了不同的企业精神及价值观,在不同的时代发挥出各自应有的作用。而伴随着企业的发展,企业文化有着不断沉淀、落地、完善和变革的过程,需要我们既善于吸收先进的文化理念,又要结合自身实际求同存异、兼收并蓄、推陈出新。对于那些符合企业战略转型需求的文化因素应该给予保留与发扬,以保持新旧文化的衔接性,增加员工的认同感和凝聚力;对于那些不符合企业战略转型需要的文化元素则要坚决摒弃,通过循序渐进引入新的文化因子,发挥“鲶鱼效应”来促使原有文化不断完善调整。

  其次要处理好顶层设计与基层实践的关系。企业文化重塑不能只靠上层推动,必须把顶层设计和基层智慧、顶层拉动和基层呼应结合起来,使转型更具系统性、整体性、协同性。要将企业文化建设纳入企业战略转型中一项重要的内容,处理好战略与文化推进之间整体与局部、平稳与适度、短期与长期等多对关系。要在员工中做好企业战略文化宣贯,让员工了解实施战略转型的必要性及重大意义,让员工发自内心地接受新文化。在这过程中,要特别注重倾听基层的呼声,包容不同的表达,努力消减冲突,统一不同的声音,最终坚定公司上下对企业转型发展的信心和方向。企业管理者要发挥强有力的引导作用,身体力行地做企业战略转型、文化重塑的倡导者、宣传者和践行者,以实际行动为广大员工上最生动的宣贯课。

  第三要处理好管理变革与环境营造的关系。企业文化重塑作为一种现代企业的管理思想和管理方式,其成功与否关键在于能否将企业价值体系转化为企业员工的思想和行动,渗透到生产经营管理的方方面面,最终落地生根。因此,我们要强化文化的渗透作用,进行系统的管理变革,探索把企业文化与战略目标、工作执行、监督考核和反馈控制等管理环节紧密结合,使之环环相扣、循环提升、高效运行,促进企业文化与企业战略、组织架构和管理制度有机结合,实现文化理念与管理行为的有效对接,使员工既有价值观的导向,又有制度化的规范,做到内化与固化结合、文化与管理一体、隐性与显性相融、刚性约束与柔性管理优势互补,从而推动企业管理水平的不断提升。此外,变革过程还要注重氛围营造,积极构建一个开放包容、尊重人才、朝气蓬勃的良好环境,为企业转型注入新的活力。

  第四要处理好企业发展与员工成长的关系。企业与员工之间的关系,建立的不仅是利益共同体关系,还是事业共同体关系,更是命运共同体关系。因此,在企业转型期,必须要优先考虑完善选人、育人、用人、留人机制,建立科学的薪酬绩效管理体系,优化员工职业成长规划设计,解决员工最关心的现实利益问题,解决转型期员工中可能出现的压力增大、积极性不足、创造性下降等问题。同时,要在文化融入上入手,增加人文关怀,尊重员工主体地位,搭建成长成才平台,让员工在企业中找到实现自我价值的乐趣,个人得到进一步的发展。最后更应牢固树立全心全意依靠员工办企业的观念,灌输企业转型成败对员工自身发展的影响,形成“人企合一”的人文环境,培育“合心、合力、合拍”的精神,激发强大的凝聚力和创造力,最终实现企业与员工的和谐共赢。

  现在企业的竞争说到底是管理的竞争、文化力的竞争。战略转型是顺应形势、理顺管理的重要手段,文化管理作为企业管理的最高形式,其最大的特质就是可以充分调动企业员工参与企业生产经营的积极性、主动性或创造性,最大限度地凝聚企业全体智慧来推动企业的持续发展。一次成功的企业文化重塑,给企业战略转型带来的不仅是物质之变,更是精神之变、气质之变。

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